Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий и ответственности. Баланс централизации и автономности

Читайте также:

  1. I I. Бухгалтерский баланс.
  2. III.) Общественные формы и их энергетический баланс
  3. А. Коррупциогенные факторы, связанные с реализацией полномочий органов власти
  4. АНАЛИЗ БАЛАНСА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.
  5. Анализ ликвидности баланса
  6. Анализ ликвидности баланса
  7. Анализ ликвидности баланса
  8. Анализ ликвидности баланса предприятия
  9. Анализ ликвидности баланса.
  10. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса.
  11. Анализ результативности, эффективности и качества реализации полномочий местного самоуправления
  12. Анализ структуры баланса предприятия

Этапы осуществления функции организации

Горизонтальная координация осуществляется за счет

Вертикальная координация обеспечивается с помощью следующих рычагов.

Координация деятельности

Функции организации

Функции организации, ее сущность и этапы выполнения.

· По части работы

· Горизонтальная координация – предполагает контакты сотрудников одного уровня.

· Вертикальная координация- это контроль верхних менеджеров над нижними.

1. Формирование организационной структуры;

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

Виды полномочий:

1. Распорядительные- Их обладатели имеют право принимать решения .

2. Рекомендательные -Советы как деятельность

3. Контрольно-отчетные -Дают возможность проверять деятельность исполнителей.

4. Координационные -Связаны с выработкой и принятием совместных решений для нескольких подразделений, как правило, 1 уровень

5. Согласительные- Их обладатель в обязательном порядке высказывает отношение к решениям.

Выделяют 4 варианта передачи степени полномочий:

3. нулевое делегирование, т.е. подчиненный выполняет работу, а непосредственный руководитель несет за нее полную ответственность .

4. делегирование наоборот, т.е. подчиненный получив задание перекладывает его на своего руководителя.

Дата добавления: 2015-04-24 ; Просмотров: 596 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий

Изучение второго вопроса темы студент должен начать с усвоения того, что базовой категорией в менеджменте являются полномочия.

По характеру делегирования различаются линейные и функциональные полномочия.

Иерархия званий у военных, ступеней и званий научных работников, рангов (категорий) государственных служащих и т.д.

Виды функциональных полномочий:

— рекомендательные – направлены на выработку конкретных рекомендаций;

— обязательного согласования – функциональный руководитель согласовывает свои решения с линейными руководителями разного уровня;

— параллельные – решения функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование.

Концепции делегирования полномочий. Выделяется две концепции процесса передачи полномочий.

Классическая концепция. Согласно с ней полномочия передаются от высшего к низшим уровням

Концепция ограниченных полномочий. По этой концепции подчиненный имеет право отклонять требования руководителя.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование полномочий может быть:

· частичное (разовое) поручение – само задание остается в функциональной сфере руководителя).

Таблица 7.1 — Причины сопротивления делегированию полномочий

Эффективное делегирование имеет такие преимущества:

— расширяет возможности руководителя в решении важных дел, освобождая его от рутинной работы;

— повышает оперативность принятия и обоснованность управленческих решений;

— позитивно влияет на мотивацию работников.

С учетом этого делегирование можно осуществлять лишь при таких условиях:

— если у менеджера очень много работы и он не может эффективно выполнить ее сам;

— если нагрузка менеджера текущими делами препятствует решению системных или концептуальных заданий организации;

— если менеджер хочет дать подчиненному возможность развиваться;

— если менеджер уверен, что подчиненный сможет выполнить работу должным образом.

При делегировании полномочий следует убедиться в том, понимает ли подчиненный, что именно от него требуют:

– для чего эту работу необходимо выполнить;

– почему именно ему поручают ее выполнить;

– в какие сроки работа должна быть выполнена;

– на какие самостоятельные решения он имеет право;

– на какой предшествующий опыт он может опираться;

– какие отчеты о роботе он обязан представить;

– на какие средства и на какую помощь он может рассчитывать;

– каким образом менеджер будет наблюдать за выполнением работы.

Учитывая вышесказанное, можно выделить жесткие и мягкие условия делегирования.

В зависимости от степени делегирования полномочий различают централизованные и децентрализованные организации.

§ повышению контроля и координации специализированных функций;

§ уменьшению количества ошибочных решений;

§ обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений.

§ большинство решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

§ решения, которые принимаются на низших уровнях, являются важными для организации;

§ ослабевает централизованный контроль за решениями, принятыми управленческим персоналом.

— вероятность непринятия решений;

— отсутствие единства поведения менеджеров;

— риск потери контроля в процессе управления.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

17.Делегирование полномочий и ответственности. Баланс централизации и автономности.

1. Распорядительные- Их обладатели имеют право принимать решения .

2. Рекомендательные -Советы как деятельность

3. Контрольно-отчетные -Дают возможность проверять деятельность исполнителей.

4. Координационные -Связаны с выработкой и принятием совместных решений для нескольких подразделений, как правило, 1 уровень

5. Согласительные- Их обладатель в обязательном порядке высказывает отношение к решениям.

Выделяют 4 варианта передачи степени полномочий:

3. нулевое делегирование, т.е. подчиненный выполняет работу, а непосредственный руководитель несет за нее полную ответственность .

4. делегирование наоборот, т.е. подчиненный получив задание перекладывает его на своего руководителя.

18.Сущность власти и влияния в управлении. Формы власти и влияния

Власть – это возможность влиять на поведение других. Дополнение к полномочиям руководителю требуется власть.

Френч и Рейвен выделяют 5 основных власти:

1. Власть на принуждении. Это власть страха, каждому есть что терять.

2. Власть, основанная на вознаграждении имеет возможность удовлетворить его насущную потребность.

3. Власть знаний. Подчиненный верит в опыт, знания руководителя и готов ему подчиняться.

4. Власть харизмы или власть лидера.

5. Законная власть

Совсем менеджмент выделяет еще формы власти

1. Власть убеждения

2. Власть участия

1 – это власть меньшинства, т.е. все подчиненные должны быть убеждены в правильности задачи и пути ее решения.

2 – работа столь привлекательна, что вы готовы участвовать в процессе.

19,20.Функция мотивации: ее сущность. Содержательные теории мотивации

Мотивация – это побуждение себя и др. к действиям для достижения личной цели и цели организации.

Управленцы с доисторических времен сталкивались с проблемой «как заставить работников работать эффективнее».

1. содержательные. Основываются на идентификации внутренних побуждений личности (теории Маслоу, Мак Клеллонда, Герцбера )

Способы и методы мотивации, зависящие от руководителя: теории Дугласа МакГрегора (Х, У).

Дуглас Мак Грегор выделил 2 разных подхода мотивации:

1. Теория «Х» — это традиционная точка зрения которая исходит из следующих допущений:

• средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и начинает насколько можно избегать ее

• большинство людей нужно заставлять работать

Эта теория основа авторитарного стиля руководства.

Тейлор согласуется с ней.

чаще всего применяются экономические типы мотивации.

2. Теория «У» больше соответствует современным представлениям о роли человека в организации и исходит из следующих допущений:

• расходование физической и духовной энергии в работе также естественно как при игре или отдыхе

• соответствие целям является функция вознаграждения и наиболее значимой из наград является реализация собственного «Я»

• средний индивидуум желает при определенных условиях принимать на себя ответственность и стремится к ней

• способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества характерна для индивидуума

Эта теория основа демократического стиля руководства.

Теория Дугласа Мак Грегора была разработана применительно к отдельно взятому человеку.

мотивации Оучи. Он разработал 2 теории: теория А (к американскому типу управления) и теория Z (к японскому стилю).

Методы мотивации зависят от руководителя:

1.задание, которое получает подчиненный, т.е. его соответствие возможностям

2.контроль за выполнением задания

3.срок выполнения должен быть четко оговорен

4.средства, имеющиеся для выполнения задания

5.коллектив, в котором работает подчиненный.

6.инструкции, полученный подчиненным

7.размер вознаграждения за выполененную работу

8.уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Причины пассивности работника

Эти факторы вызывают у работника чувство приниженности.

Выделяют 6 стадий:

Стресс возникает от непонимания : Что, Когда, С кем делать

Разноречивые указания руководителя, чувство бессилия вызывает раздражение работника.

3. подсознательные надежды

5. потеря готовности к сотрудничеству

Это подчеркивание границ своих обязанностей, стремление уменьшить их до минимума.

Некоторые начинают срывать плохое настроение на коллегах как бы компенсируя свою приниженность.

6. заключительная стадия

Окончательно разочарованный работник либо уйдет, либо будет относится к работе как к каторге.

Он опасен, разлагает свою бездеятельность на других, является катализатором конфликта.

Мотивирующие факторы. Методы мотивации: психологические, экономические.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ – основаны на теории У.

1.Поощрение чувства сопричастности

2.подбор работы под исполнителя

3.доверие, контроль и четкая постановка задачи.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ:

Делегирование полномочий и ответственности: содержание понятия и основные принципы

К первым, т.е. неделегируемым обязанностям высшего руководства компании, как правило, относятся 1 :

Ответственным можно быть только за то конкретное дело, которое выполняешь ты, а не твой сосед, знакомый или коллега.

Ответственным можно быть только за то, на что есть возможность влиять своим действием или бездействием.

2. Четкое разграничение диапазона делегирования.

Отсюда следует, что каждая должность на предприятии должна включать в себя следующие элементы:

Рассмотрим два примера.

Г-жа Р. является менеджером по набору слушателей по программе профессиональной переподготовки в бизнес-школе.

Цель: производить весенний и осенний наборы слушателей.

3. Установление границ диапазона делегирования.

Описание рабочего места включает 2 :

4. Четкое регулирование ответственности.

Существуют два вида ответственности: ответственность за действия и за руководство.

Ответственность за руководство несет руководитель. Он отвечает за выполнение своих обязанностей как руководителя.

Руководитель может быть ответственным за ошибки и просчеты сотрудников лишь в определенных случаях:

5. Обычные и особые случаи делегирования полномочий и ответственности.

При рассмотрении делегирования полномочий и ответственности необходимо различать обычные и особые случаи.

Важно уметь четко различать указанные виды случаев.

Обычные случаи

Начальник цеха распределяет работу между мастерами.

Руководитель предприятия проводит запланированное совещание с сотрудниками. Занятия проходят по расписанию.

Особые случаи

6. Контроль за делегированием полномочий.

Все, что делегировано, должно контролироваться!

7. Информация о делегировании полномочий.

Хорошо известно выражение: «Правит миром тот, кто владеет информацией».

8. Значение делегирования для руководителей и сотрудников.

9. Диапазон управления.

Руководитель управляет только теми сотрудниками, которые находятся непосредственно на нижестоящей ступени иерархии управления

3 Более подробно о контроле см. в главе «Контроль» (вторая часть курса).

4 Подробнее тема информирования раскрыта в главе «Информирование» (вторая часть курса).

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector